Episode 1. Edouard s’ouvre à David

3 Septembre 2014

Edouard DE LA MARGERIDE est seul dans les locaux de « VERITE BLEUE » en cette belle fin de journée ; il a basculé sa chaise dos au bureau, et contemple par la fenêtre le soleil se couchant sur les centaines de voiliers accostés aux multiples pontons du  port de plaisance des Minimes.

Il se questionne sur la décision qu’il vient de prendre en comité de direction restreint, avec Guillaume, son frère, Directeur Commercial , Anne Sophie, sa sœur , Directrice des Opérations, et Hubert, fidèle lieutenant de la famille depuis 25 ans, en sa qualité de Directeur Technique.

L’arrivée de ce David GRIMBERT comme consultant et conseiller du comité de direction, qui vise à transformer l’entreprise, est sans aucun doute une nécessité, mais comment son action va-t-elle être perçue par les employés ? Certes David , qu’Edouard a rencontré et côtoyé durant un an lors de sa formation au CPA, est quelqu’un de brillant et enthousiaste, mais justement,  ne va-t-il pas aller trop loin dans la transformation de l’entreprise,  par rapport à ce que ses loyaux collaborateurs sont prêts à vivre ? Et quid de lui-même, et de ses 2 frères et sœurs et d’Hubert, tellement ancrés sur des pratiques de la vieille école jamais réellement remises en cause depuis la retraite de son vieux père, fils du fondateur de la maison « VB » (VERITE BLEUE) ?

Il est 9h, et Catherine, son assistante, lui apporte, comme tous les matins à 9h, son café avec un sucre et un nuage de lait, un After Eight, et « La Charente Libre » sur le plateau en argent qui s’est transmis de père en fils, depuis le mariage du grand père.

• Voilà , Mr Le Directeur
• Merci mille fois Catherine ! Ah Catherine, comment vais-je faire sans vous ? Vous êtes bien certaines de vouloir partir en retraite dés Septembre ?

Catherine est effectivement aux petits soins pour lui, elle pense à tout, et lui véhicule souvent des informations bien précieuses sur ce qui se dit dans les bureaux et les entrepôts. Edouard a beau passer dans les services la plupart des matins pour saluer tout le monde, il est souvent surpris par les ragots et rumeurs sans fondement circulant à la vitesse de l’éclair, sans que les choses ne lui soient dites franchement , même s’il peut compter sur quelques rares fidèles parmi les fidèles. Mais de nombreux anciens sont récemment partis en retraite, et l’arrivée de nouveaux jeunes embauchés de la génération Y le déboussole parfois : tout leur est dû, et l’engagement et l’implication n’est pas leur marque de fabrique. Mais qu’est ce qu’on a donc pu leur faire pour qu’ils manquent tellement de respect, vis-à-vis des anciens, vis-à-vis de l’étiquette de VB, ces codes de conduite, basés sur le respect de la hiérarchie, la loyauté vis-à-vis de l’entreprise, et l’engagement sur la vision de la famille : tout cela n’est pourtant pas si compliqué à comprendre, se dit-il.

Catherine l’informe que David GRIMBERT est arrivé, et Edouard lui demande de l’inviter à rentrer. Ils se saluent chaleureusement. Edouard est sincèrement heureux de retrouver David ; cette année au CPA a été une vraie cure de jouvence pour Edouard, au contact de David, qu’il a trouvé stimulant, énergisant, et inspirant. Il a eu, durant cette année, de multiples occasions de travailler avec David et d’admirer sa lucidité, sa justesse, et une faculté surprenante à simplifier et rendre accessibles et compréhensibles les problématiques les plus complexes. David, de 20 ans son cadet, pourrait être ce fils qu’il n’a pas eu . Il admire aussi son cran, son toupet, son insolence. David a une telle confiance en lui-même qu’il pourrait partir à la guerre avec un cure dent.

David sort d’une expérience exaltante de management de transition dans une société de métallurgie vieillissante et très traditionaliste dans ses méthodes d’encadrement, qui a dû remettre en cause ses principes de fonctionnement et ses valeurs profondes pour attaquer le marché de l’automobile, passage obligé pour sa survie. Les choses n’ont pas été simples, et il a fallu, dans la douleur, transformer les beaux discours  et belles intentions du management en évolution de pratiques et de méthodes. Il a fallu balayer les évolutions au mérite, et faire prendre conscience aux gens qu’ils doivent délivrer de la performance, à travers un management par objectif, au risque de développer un ressenti de deshumanisation. Puis David a accompagné la mise en place du Lean Management, et  le développement de standards de production pour détecter plus vite et objectivement les problèmes, et pour promouvoir la démarche d’amélioration continue. Et puis il a surtout fallu casser la tour d’ivoire du comité de direction, décentraliser les décisions, laisser de la place aux jeunes managers, les amener à prendre des risques quitte à ce qu’il fassent des erreurs de jeunesse. David a passé 2 ans pour transformer cette entreprise. Edouard n’est pas dupe, et il se dit qu’un tel changement ne peut être digéré en 2 ans , mais si David ne le contredit pas sur le fond, il évoque simplement les premiers succès sur le marché automobile qui l’ont amené à penser que sa mission était finie et qu’il était temps de partir pour de nouveaux défis.

David fait beaucoup de parallèles entre sa précédente mission et la maison VB, et cela fait sens pour Edouard. Pour VB, il ne s’agit pas d’attaquer de nouveaux marchés , mais de suivre une évolution dictée par les clients : ils s’internationalisent et se concentrent.

Le métier de VB est  de faire façonner des tissus pour voiles à bateau et de les commercialiser auprès d’une clientèle de voileries. Ces voileries tendent à se regrouper par rachat, et ainsi atteindre une masse critique pour 2 raisons :

• leur permettre d’aborder la guerre des prix que leurs propres clients, les grands constructeurs , entretiennent
• investir en R&D pour améliorer les performances techniques des voiles et ainsi utiliser la vitrine des compétitions pour se faire connaitre

La famille DE LA MARGERIDE dans son ensemble est donc bien consciente que ces évolutions chez leurs clients nécessitent de s’adapter. Mais les frères et sœurs ne veulent pas pour autant tout remettre en cause, car ils sont fiers du chemin parcouru et attachent beaucoup d’importance à ne pas modifier l’ADN  de VB. Cet ADN, c’est d’abord une qualité de relation client jugée exceptionnelle , et fondée sur un long historique de relations, une forte présence et proximité des commerciaux, et la capacité de répondre à toutes les demandes ( et certains disent « tous les caprices ») des dits clients. L’ADN de VB, c’est aussi des méthodes de façonnage de tissus pas forcément standardisées, mais ou le « sur mesure » et la recherche du meilleur sont les règles. De nombreux allers retours doivent ainsi être faits avec les partenaires façonniers pour s’assurer qu’on offre les meilleurs lots de tissus pour les clients, quel qu’en soit le coût.

• Alors, toujours partant pour la grand saut , Edouard ?
• Il faut que l’on fasse quelque chose, notre rentabilité s’effrite, nous avons de la peine à lutter sur les prix, et nos gros clients se concentrent de plus en plus au sein de structures internationales qui nécessitent une approche globale, là ou nous réinventons la roue au sein de chacune de nos 6 filiales
• Rappelle moi, vos filiales ?
• USA, Royaume Uni, Australie, Afrique du Sud, Suède, et Nouvelle Zélande
• Dans quelle mesure ton constat du besoin de changer est partagé ?
• Nous en avons souvent parlé avec mon frère et ma sœur et avec Hubert…
• Et ? ….
• Et oui, je crois que le constat est partagé
• Tu « crois » ?
• En fait, il y a des peurs, tu sais, même pour moi ; nous savons qu’un coup de sparadrap ne suffira pas, alors la peur de l’inconnu, …tout ça, pff…. tu sais ce que c’est , non ?
• Oui, bien sûr, nous sommes tous à un moment donné plus ou moins inquiets ou angoissés par la peur de l’inconnu ; mais le constat que vous DEVEZ changer, est il partagé entre vous ?
• Ca oui ! Tu sais, le résultat net, en tant qu’actionnaires, c’est un indicateur essentiel, même si nous avons une vision long terme. Et ce résultat, nous le voyons aller de plus en plus près du rouge à chaque clôture depuis quelques temps . Et puis nous perdons des marchés, et je sens que le moral est au plus bas auprès de nos commerciaux , et ça, c’est grave, parce que les commerciaux dans notre activité, des « voileux » qui ont la fibre, c’est une denrée très rare
• Et penses tu que ce constat soit partagé par un minimum de relais au sein de la maison ?
• Oui, clairement, surtout au niveau des commerciaux. Pour le reste, je ne sais pas, je ne suis pas sûr que les gens me disent ce qu’ils pensent et se disent, je suis le chef, tu sais. Quand je sollicite candidement les gens pour avoir leur avis sur des sujets métier pour lesquels je n’ai pas forcément réponse à tout, j’ai l’impression qu’ils me disent ce qu’ils pensent que je veux entendre d’après eux, alors que j’aurai vraiment besoin de savoir ce qu’ils pensent sincèrement
• C’est déjà génial que tu sois conscient de ça et que tu ne sois pas dupe ! Après ne les juge pas , c’est aussi le système qui s’est mis en place historiquement qui créé ça
• Oui, je sais, mais je me sens fichtrement seul, parfois, c’est bien de partager avec toi sans enjeu ! Tiens, Catherine m’a aussi appris sous le sceau de la confidentialité qu’on me surnommait YAHVE, ou YAVAIT, je ne connais que la phonétique, pas l’orthographe. Je ne sais donc pas si ce sont mes nombreuses références au passé ou mon rôle de guide détenant la vérité absolue et juge de paix de mes condisciples… ou les 2. Il faudra que j’ose redemander à Catherine. Mais je penche pour la deuxième hypothèse car j’ai dans un même temps appris qu’Anne Sophie, Guillaume et Hubert sont surnommés les apôtres, c’est gentil, non ? YAHVE et ses apôtres ! Tu conviendras que c’est un mélange un peu douteux d’un point de vue strictement historique !
• Aie ! Au moins ça a le mérite de permettre de savoir vers qui on doit se tourner en situation de crise , c’est une partie importante du leadership !
• Oui, mais j’en ai marre de jouer ce rôle de phare, merde, je ne suis pas tout puissant non plus !
• Nous en reparlerons. Pour en revenir à notre sujet, penses tu que je puisse interviewer certaines personnes au sein des populations autres que les commerciaux pour savoir qui partage votre constat ?
• On doit prochainement faire une revue d’activité avec le CE et j’aimerais ouvrir le dialogue
• Non, je veux poser et respecter des principes de confidentialité lors de mon diagnostic, et tu m’as dit toi-même que les gens ne s’ouvrent pas à YAHVE
• Oui, tu as raison, Catherine pourra t’orienter, mais veille à bien communiquer sur tes choix
• Bien sûr. A ce titre, il faudra que nous convenions comment tu amènes et présente mon audit. Je pense qu’il me faut 6 mois pour te rendre un bilan fidèle de l’état des lieux et vous accompagner dans les premières étapes de la feuille de route

Edouard et David  poursuivent leurs échanges pour s’accorder sur un processus de travail et un mode de fonctionnement, ce qui amène Edouard à demander à David un accompagnement plus long ; ils s’accordent sur 2 ans dont une présence plus forte sur la première année.

L’éclairage par la spirale dynamique

La société « VERITE BLEUE » est typique du système DQ Bleu de la Spirale Dynamique. On retrouve le leader historique, et hiérarchique, à la fois apprécié et craint : apprécié parce qu’il détient la vérité ultime (YAHVE) c’est-à-dire la vision de la famille, et l’ensemble des décisions historiques qui ont amené la société là ou elle se trouve, et craint parce qu’il n’a pas à justifier ses décisions. On retrouve aussi des « codes » que l’on croise souvent dans les organisations DQ Bleu : vouvoiement, relations parent-enfant, culture du non dit, et « distance hiérarchique » très franco française.

Quand Edouard s’inquiète, il s’exprime un peu comme un père de famille. C’est parce qu’il est lui-même très ancré dans le système DQ Bleu à titre individuel. Et pourtant, il sait que son entreprise doit changer, moderniser ses méthodes de management, et s’orienter vers le système ER Orange. Mais c’est un immense défi pour lui, puisqu’il est aujourd’hui aligné, à titre individuel, au système de valeur de son entreprise. C’est notamment pour cela qu’il a appelé David, archétype du consultant ER Orange, qui va devoir aller s’appuyer sur les systèmes de valeur antérieurs de la Spirale (notamment BO Violet, précédant niveau à caractère collectif ), pour mieux comprendre ce que vivront les salariés depuis leur collectif actuel de type DQ Bleu.  Mais à travers son questionnement très systémique, il nous prouve qu’il a ce qu’on appelle du « culminant » en GT Jaune, c’est-à-dire une certaine faculté à penser « GT Jaune », même si son type dominant semble être ER Orange.

A vous !  

Quelle est votre expérience de ce genre d’environnement de type DQ Bleu ?

Qu’est ce que DQ Bleu peut apporter de positif dans une organisation ?

Qu’est ce que vous trouvez de particulier dans la façon dont Edouard et David communiquent ?